Hace más de dos años que Eduardo Recoder de la Cuadra (Barcelona, 1970) aterrizaba en la farmacéutica vasca, Faes Farma, que en las más de nueve décadas de vida, nunca había desarrollado la figura de consejero ejecutivo. Al nuevo puesto este licenciado en Farmacia aporta más de 20 años de experiencia en el sector farmacéutico, más de 15 en AstraZeneca, donde antes de dar el salto a puestos europeos lideró la filial española cuatro años.
Pone sobre la mesa los planes para triplicar la producción del laboratorio vasco, con la nueva planta en Derio, que estará al 100% en seis meses
Hace más de dos años que Eduardo Recoder de la Cuadra (Barcelona, 1970) aterrizaba en la farmacéutica vasca, Faes Farma, que en las más de nueve décadas de vida, nunca había desarrollado la figura de consejero ejecutivo. Al nuevo puesto este licenciado en Farmacia aporta más de 20 años de experiencia en el sector farmacéutico, más de 15 en AstraZeneca, donde antes de dar el salto a puestos europeos lideró la filial española cuatro años.
Recibe a Actualidad Económica en la sede de Madrid, donde analiza la revolución que está experimentando la empresa que nació a la orilla de la ría de Bilbao en Lamiako (Leioa). «Se trata de una nueva etapa en la que coincidimos ambos: el laboratorio y yo» y subraya con entusiasmo cómo han respondido la compañía y sus equipos. «Para mí supone la oportunidad de aportar todo lo aprendido a una compañía española, cotizada, con vocación internacional y con ganas de crecer». Al tiempo, añade que también constituye «una forma de poner el foco en el tejido industrial español, en su know-how y su experiencia; algo que durante la pandemia de Covid demostró que es parte esencial de la autonomía estratégica, no solo del país sino de toda Europa».
Recoder ha puesto en marcha una hoja de ruta, enmarcada en el Plan Estratégico 2025-2030, que incluye cambios organizativos, pero también el estreno de una nueva planta en Derio (que ilustra esta entrevista), en el Parque Científico y Tecnológico de Vizcaya, que amplía las capacidades del hasta ahora centro de operaciones de Lamiako. Esto supone pasar a triplicar los metros cuadrados (hasta los 60.000) y dedicar un tercio a la producción farmacéutica. «Ante las limitaciones de esa planta, hace cinco años tomamos la decisión de invertir 200 millones de euros en una nueva instalación en Derio, también en el País Vasco. Estamos inmersos en su puesta en marcha y a partir de enero ya estaremos operando completamente desde allí. Esta inversión constituye, sin ninguna duda, una apuesta por el tejido industrial nacional y por la autonomía estratégica, tanto para la compañía como para lo que significa España dentro del contexto europeo», justifica.
A esa renovación se suman adquisiciones que aportan nuevos ámbitos de negocio a través de las compañías Edol y SIFI, portuguesa e italiana, respectivamente. La primera por 75 millones y la segunda por 270, lo que supone la llegada de un botiquín especializado en oftalmología de más de 60 medicamentos. «Faes Farma tiene una vocación internacional, aunque siempre desde su buque insignia, que es España e Iberia en general».
- En el último año y medio han encadenado muchos cambios, ¿hasta qué punto viven un momento decisivo en el laboratorio?
- Hemos renovado prácticamente todo el equipo directivo, combinando talento interno con incorporaciones externas. Hemos fichado a Isabel Nájera como Chief Scientific Officer; cuenta con una carrera internacional fantástica, y nos está ayudando a poner orden, priorizar y reforzar la gobernanza en I+D. También hemos incorporado una nueva figura para gestionar el footprint industrial, Álex Granados, ya que con las adquisiciones sumamos 13 plantas a nivel global. Hemos reforzado la comunicación con inversores y la comunicación externa, y en esta misión hemos incorporado a Esther Mosquera, como country manager para España. Pero más allá de las caras nuevas en el equipo directivo, quiero destacar a toda la organización: el ritmo de trabajo se ha elevado notablemente y la respuesta de la gente ha sido espectacular.
- ¿Qué impulso le da a la compañía la nueva planta de Derio?
- Hemos sido muy transparentes respecto al proceso de poner en marcha una segunda planta en paralelo mientras hacemos el traslado, que lleva cerca de 18 meses. Durante 2025 eso ha implicado una duplicidad de algunos gastos, pero iremos compensándolo progresivamente al reducir la actividad en Lamiako. Nos quedamos con una instalación de ultimísima generación que permite la mejora continua y operacional, y que casi duplica nuestra capacidad de producción, con posibilidad de ampliación futura. Todo ello ayudará a mejorar los márgenes, pero lo más importante era asegurar la continuidad del negocio y la capacidad de expansión. La planta de Derio es la base fundamental para ejecutar nuestro plan de crecimiento e internacionalización.
- ¿Qué papel le queda a las instalaciones de Lamiako una vez completado el traslado?
- Se quedará con el I+D, las funciones corporativas y la producción de APIs, los principios activos de naturaleza química. Toda la producción farmacéutica se desplaza hasta Derio. En las instalaciones iniciales ya estábamos a cinco turnos y no cabíamos más, por lo que la nueva planta era absolutamente imprescindible.
- ¿Cómo se posiciona Faes Farma en el mapa global con la entrada en oftalmología después de las adquisiciones recientes?
- Antes del M&A, nuestro crecimiento orgánico en Latinoamérica y Oriente Medio ya se mantenía en dos dígitos, alrededor del 10-11%. Las adquisiciones de Edol y SIFI nos introducen de lleno en la carrera por liderar la oftalmología y nos permiten acelerar el crecimiento para acercarnos a nuestra ambición del 2030: duplicar el tamaño de la compañía respecto a la base de 2024 y superar los 1.000 millones de euros de facturación. Además, la entrada en oftalmología nos permite ganar especialización y abrir nuevos mercados. No estábamos en Italia, y ahora tenemos allí una compañía sólida que va camino de ser la segunda más importante en oftalmología en ese mercado. También nos refuerza en España y México, donde ya teníamos filiales, y nos abre mercados nuevos como Rumanía, Turquía y Francia. El portfolio combinado de las dos compañías es muy complementario, lo que nos permitirá globalizarlo a través de toda nuestra red de filiales y partners. Y refuerza además nuestra estrategia de I+D en un área terapéutica con una necesidad médica importante y un pipeline con mucho recorrido.
- ¿Cómo les afecta la inestabilidad geopolítica actual, la crisis del Estrecho de Ormuz y las políticas arancelarias estadounidenses?
- En Oriente Medio estamos presentes con filial propia y una estrategia relevante. La situación geopolítica no nos ha impactado directamente: la cadena de suministro y la logística se han mantenido, aunque hemos tenido que buscar algunas rutas alternativas. El desempeño del área sigue siendo muy positivo. Como toda industria, preferiríamos estabilidad, pero en el sector farmacéutico la predictibilidad es especialmente crítica porque los planes de desarrollo requieren al menos un lustro, superando con creces los ciclos legislativos.
«Hemos invertido 200 millones en la nueva planta de Derio: es nuestra apuesta por la autonomía estratégica»
- ¿Cómo se aborda desde Faes el asunto de los principios activos y la fabricación local en el contexto de la autonomía estratégica?
- El sector farmacéutico tiene, además del componente geopolítico, un componente regulatorio donde la predictibilidad es fundamental. Los gobiernos deben trabajar de forma colaborativa para generar acuerdos que permitan una mejor planificación. Lo que no ayuda son las sorpresas de un día para otro. En el contexto europeo, el hándicap añadido es ser multipaís: aunque el proceso regulatorio está centralizado, el acceso al mercado se negocia país por país de forma individualizada, lo que hace que Europa sea más difícil de abordar que un mercado único como Estados Unidos.
- Estamos ya ante el último año de legislatura y hay varios temas pendientes con la industria, entre ellos la Ley del Medicamento. ¿Cómo valora su tramitación?
- He manifestado claramente que creo que es incongruente con la propia Estrategia de la Industria Farmacéutica aprobada por el Gobierno español. Entiendo que siempre hay que optimizar los recursos disponibles, pero es necesario dar acceso a la innovación y, al mismo tiempo, proteger a la industria local. La predictibilidad es clave, y las decisiones que se toman no pueden perjudicar directamente al tejido industrial. La ley, tal como está definida, está más cerca de eso que de realmente intentar ayudar a los laboratorios locales. De hecho, ha sido la primera vez que las diferentes asociaciones de la industria se han puesto de acuerdo en que esa ley era contraproducente para todos.
- ¿Qué le falta a la norma para que apoye a los laboratorios locales?
- Los laboratorios locales necesitamos: reconocimiento de la innovación incremental como verdadero valor, estabilidad y predictibilidad en precios y equilibrio entre competencia y sostenibilidad del suministro. El nuevo modelo introduce herramientas como rangos de precios y precios dinámicos para aumentar la competencia, lo cual puede ser positivo si está bien calibrado. Pero si esa presión sobre precios es excesiva, puede acabar comprometiendo el suministro y debilitando la capacidad industrial local.
- Si la Ley del Medicamento no sale adelante en el año que le resta a la legislatura, ¿serían necesarios reales decretos para garantizar algunas mejoras?
- Volvería a la Estrategia de la Industria Farmacéutica como punto de partida, que es el origen de toda esta discusión: la independencia estratégica, la importancia del tejido industrial nacional y cómo conjugarlo con los intereses de los pacientes. Al final, se abordan muchas cosas, pero lo más importante es el paciente: que se sienta bien atendido y que tenga acceso a los medicamentos que necesita. Ese debería ser el norte que guíe cualquier decisión regulatoria.
«Queremos duplicar el tamaño de Faes Farma y superar los 1.000 millones de facturación en 2030»
- ¿Se podrían tomar ideas de otros países, como Alemania, para incentivar y ‘premiar’ la producción propia y la inversión en I+D?
- Absolutamente. El modelo alemán, que incentiva a las empresas que invierten en producción e I+D en el propio país, es un buen ejemplo. Los criterios de valoración no deberían ser solo el precio, sino también el compromiso industrial e innovador. Aquí, de nuevo, hay que poner el foco en la innovación incremental, necesaria en el desarrollo y mejora de los genéricos; porque si no recibe reconocimiento, si se trata igual que un genérico sin valorar la aportación de mejora, nadie va a invertir en ello y esas oportunidades simplemente se pierden.
- ¿Cuáles son los planes y el ‘pipeline’ de la compañía para los próximos cinco años?
- La prioridad ahora mismo es la integración de las adquisiciones, especialmente la de SIFI, la mayor en la historia del grupo. Hay que asegurarse de que se hace de forma fluida, sacando el máximo valor de las personas, productos y competencias adquiridas. Otro objetivo clave es la globalización del portfolio de oftalmología en todas nuestras filiales y a través de la red de partners. Y hay que asegurar que la innovación que ya traían estas compañías llega al paciente. Uno de los activos más importantes de SIFI es Akantior, un producto para una enfermedad ultrarrara: la infección por Acanthamoeba, un protozoo que puede afectar a usuarios de lentillas con mala higiene y provocar la pérdida del ojo. Akantior ya está aprobado en Europa, con precio de reembolso en España e Italia, y comercializado en España. Supone una oportunidad estratégica fantástica para posicionarnos en enfermedades raras en Europa y, en un futuro próximo, para entrar en el mercado de EEUU.
- ¿Cómo se gestiona una farmacéutica que cotiza en bolsa?
- Faes Farma está presente en bolsa desde mediados del siglo XX, primero en la bolsa de Bilbao y luego en el mercado continuo, y forma parte de la identidad de la compañía. Una característica relevante es que no hay ningún accionista mayoritario, lo que nos da independencia para tomar decisiones. Cotizar en bolsa implica cumplir los compromisos anunciados públicamente, y creo que la clave está en no prometer lo que no puedes cumplir, pero cumplir lo que prometes. Con el plan estratégico que definimos hace un año, ya hemos cumplido la parte de M&A en el primer ejercicio. Los resultados del primer trimestre lo confirman: crecimos un 31% en ventas netas y un 24% en EBITDA. La estrategia es importante, pero al final lo que marca la diferencia es la ejecución.
- ¿Cómo trabajáis la sostenibilidad, especialmente en lo relativo a residuos y aguas residuales?
- La sostenibilidad es un compromiso innegociable y un pilar estratégico, especialmente en una industria que trabaja con la salud. Todo lo que hacemos debe tener impacto positivo en nuestras personas, en el entorno y en nuestros accionistas. Tenemos compromisos firmes en emisiones, gestión de flotas y eficiencia energética, con un plan concreto al respecto. Dicho esto, la sostenibilidad se ha convertido también en un escollo administrativo enorme: la carga de peticiones de información nos ocupa más recursos rellenando formularios que pensando en cómo seguir contribuyendo realmente al entorno. Afortunadamente, esto está empezando a cambiar.
- ¿Sería positivo que las regulaciones incluyeran incentivos ligados al compromiso con la sostenibilidad?
- Todo lo que sean incentivos siempre es bienvenido. Las empresas que apuestan por el país y por globalizar sus actividades desde España hacia fuera deberían ser reconocidas y premiadas de distintas formas, y el compromiso con la sostenibilidad es sin duda uno de esos criterios que debería valorarse.
- ¿Cómo está integrando Faes la inteligencia artificial (IA) y la digitalización?
- La IA está muy presente en la agenda del comité de dirección y del consejo. Estamos trabajando en la gobernanza para impulsarla de forma estructurada, buscando el equilibrio entre minimizar riesgos y facilitar su adopción. Ya estamos viendo cómo mejora la productividad del día a día simplemente dando acceso a herramientas que, además, son bastante accesibles. Lo queremos implementar en toda la cadena de valor, y para ello hemos identificado lo que llamamos champions por funciones, para asegurar que el proceso sea integrado y ambicioso.
- ¿Cómo abordáis la seguridad y la privacidad de los datos sensibles que maneja la industria farmacéutica?
- Es un aspecto crítico, y por eso es tan importante la gobernanza. Está bien regulado, y cumpliendo con las recomendaciones de la regulación y generando entornos donde la información no sale fuera de ese entorno controlado, se puede avanzar mucho. Bien gestionado y con las normas cumplidas, no lo veo como un problema real.
- ¿Con qué productos reconocería un ciudadano español a su compañía en la farmacia?
- Somos líderes en España con Bilastina (bilastina), nuestro antihistamínicos para las alergias respiratorias, de contacto y dermatitis, presentes en más de 130 países a través de nuestra red propia y de partners. También somos líderes en vitamina D con el Hidroferol, muy bien trabajado tanto desde la prescripción médica como en farmacias. Además contamos con una cartera de productos clásicos con mucha rotación y un negocio de OTC (aquellos medicamentos que se adquieren en la botica sin necesidad de receta médica) importante en España: somos representantes en exclusiva de Ricola, tenemos una gama relevante de probióticos y Cannafaes, que es para el dolor y los golpes musculares y articulares. Faes Farma está muy presente en la farmacia española.
Actualidad Económica. Noticias de Economía Nacional e Internacional
